Portais horizontais: de 'professores' a indexadores

Porque faliram as dot.com: Guia passo a passo para evitar fechar as portas

A nova economia morreu. Viva a velha economia!

Porque faliram as dot.com: Guia passo a passo para evitar fechar as portas

Depois da grande valorização das dot.com no mercado bolsista à qual se seguiu a queda do NASDAQ, foram várias as start-ups que fecharam as portas no ano que terminou, lançando no desemprego entre doze a quinze mil trabalhadores. As notícias seguiram-se nos media umas às outras, e a lista de baixas conta com marcas que se tornaram líderes no mundo online, como a Pets.com ou a Furniture.com. Ao todo, os números apontam para mais de 200 empresas encerradas devido, segundo o relatório Year 2000 Shutdowns, realizado pelo Webmergers, a erros tipificáveis. Fique a saber onde falharam as dot.com e aprenda com os erros delas.

Estamos a falar dos erros que os especialistas da Webmergers detectaram, ao analisarem estas 210 empresas que fecharam as portas - das quais, 11 por cento na Europa. Convém referir que este estudo se debruçou, em larga escala, sobre as empresas (ou unidades de negócio) de internet que cessaram as actividades para evitarem a bancarrota. E o ritmo a que elas foram tentando evitar essa falência aumentou à medida que o final do ano se aproximava e que as empresas iam ficando mais descapitalizadas. Uma característica comum a estas empresas - de e-commerce ou não - é o facto de, no momento em que encerraram, estarem a aguardar uma - ou mais uma - entrada de capital de risco ou de investimento.

Desesperadas em busca de (mais) capital, algumas das empresas estavam mesmo "a preços de saldos". Então, perguntaram-se os analistas do Webmergers, porque não conseguiram estas empresas encontrar accionistas, business angels, venture capitalists...? Enfim, porque motivo não conseguiram realizar as tão desejadas fusões? O Webmergers aponta seis principais factores para essas entradas de capital não terem ido avante.

- Não há lá nada

Tão simples quanto isto: muitas destas empresas não tinham um modelo de negócio sustentável que lhes permitisse construir activos com valor para os accionistas.

Quando falamos de activos, estes podem ser os mais diversos possíveis. Podem situar-se ao nível de uma equipa forte, da tecnologia própria, da carteira de clientes, da propriedade intelectual, das marcas ou domínios, entre outros.

Um tema aqui recorrente, este da necessidade de um bom planeamento inicial. Fazendo eco do que Philip Kotler afirma, "muitas start-ups lançaram a oferta inicial de acções sem um plano económico sério por trás". Pretendiam aumentar a sua capitalização financeira com base nas expectativas geradas e, passado algum tempo, planeavam ser adquiridas por um comprador mais poderoso, o que, como se vê, nem todas conseguiram.

- Todos os ovos estavam no cesto dos investidores

Muitas dot.com davam como certa a segunda ou a terceira injecção de capital, tendo demorado muito tempo a aperceber-se que a realidade não ia ser essa. Quando se aperceberam de que os seus investidores os tinham abandonado, já era tarde, já estavam em vias de encerramento.

Mas, há que ter em conta que, hoje em dia, as empresas são avaliadas pelo valor real dos seus negócios em vez de o serem pelo risco do investimento. Como tal, os objectivos têm obrigatoriamente de passar pelo lucro. As empresas que não preenchem este requisito são postas de parte pelos investidores. Razão pela qual Kotler refere que "as empresas sem um plano económico sólido estão neste momento a enfrentar as consequências".

- Demoraram tempo demais

Outras, por seu lado, esperaram demasiado tempo para admitirem que estavam disponíveis para uma fusão ou para serem adquiridas. Lançaram-se nesse mundo já depois de terem ficado sem dinheiro. Claro que isto levou à erosão da atractividade que detinham enquanto gozavam de uma boa situação financeira.

Para não correr riscos destes convém ter em mente que a estratégia de M&A (Mergers & Acquisitions, ou, de uma forma mais portuguesa, Fusões e Aquisições) deve estar prevista no plano de negócio inicial, por forma a que possa ser implementada enquanto o dinheiro abunda - aconselham alguns consultores.

- Os investidores não têm tempo para quebra-cabeças

Para além de todos os motivos já referidos, pode ainda referir-se o facto de que, neste momento, os investidores de risco se vêem a braços com a gestão do enorme portfolio que já detêm, não tendo, por isso, tempo para analisarem se as novas empresas no horizonte do seu investimento se encaixam ou não nos parâmetros por si estabelecidos.

Perante este cenário, torna-se mais fácil encerrar empresas do que comprá-las, conclui o Webmergers.

- Já não é necessário "comprar talentos"

Outra mudança ocorrida ao nível dos investidores é o facto de estes já não precisarem de adquirir uma empresa para deterem o seu know-how. Inicialmente, era difícil encontrar, em abundância, pessoal altamente especializado nestes meandros, pelo que, por vezes, se tornava mais rentável - e mais rápido - adquirir uma empresa do que formar novos profissionais.

A explosão da internet veio alterar este cenário e formou milhares de pessoas com know-how técnico e de marketing, pessoas essas que facilmente podem ser recrutadas. Aliás, se as e-mpresas hoje sofrem um problema com os recursos humanos, ele tem a ver, não com a contratação de pessoal, mas sim com a retenção dos melhores talentos.

- As empresas tradicionais não estão viradas para o online

O mundo online e o comércio electrónico não têm exercido uma grande atracção na maior parte das empresas já estabelecidas no mundo físico. Assim, não é de estranhar que estas empresas - enquanto todo, claro, pois é certo que há muitas excepções - ainda não estejam a fazer grandes investimentos online, salvando com eles as dot.com que estão presas pelo fio do investimento que há-de chegar.

Segundo o relatório do Webmergers, relativo ao segundo trimestre de 2000, os negócios tradicionais foram responsáveis por apenas nove por cento dos dólares investidos na aquisição de sites. Como refere um analista do Webmergers, "para as empresas tradicionais, deve ser mais divertido ficar a ver as dot.com a desaparecerem".

Por último, convém referir que uma boa parte das empresas que fecharam as portas - mais concretamente 60 por cento - actuava na área do comércio electrónico. A maioria desses encerramentos realizou-se no último trimestre do ano passado, quando as empresas se aperceberam não estavam preparadas para enfrentarem a época natalícia - com toda a pressão e com todas as exigências que isso implica.

Eventualmente, a este facto também não são alheias as questões relacionadas com a segurança. Aliás, segundo Kotler, a segurança e privacidade dos dados são um factor-chave no sucesso das empresas da nova economia, já que "enquanto as dot.com não conseguirem transmitir aos utilizadores que existe um verdadeiro controlo, será difícil que estes ganhem a sua confiança".

(c) Sílvia Delgado e Dulce Dias

Portais horizontais: de 'professores' a indexadores

A utilidade dos portais horizontais começa a ser questionada à medida que os mercados maturam e que os utilizadores se tornam experientes. Estes internautas sabem o que querem, sabem para onde devem ir e onde podem procurar, deixando por isso de recorrer ao portal generalista, que tanto fala de banalidades, como de política ou de batatas.

Estes portais, que para os e-novatos são uns autênticos professores que os orientam na arte de navegar, têm assim de se reestruturar, passando para uma nova fase: os indexadores.

Um indexador é, basicamente, uma ferramenta de gestão do caos, que irá ajudar o cibernauta a encontrar informação especializada. Um exemplo da utilização dos indexadores foi dado - no âmbito do "5º Dia Nacional Multimédia", organizado pela Associação para a Promoção do Multimédia em Portugal (APMP) - por Pedro Pina, director geral do Clix: Imagine um utilizador que queira encontrar "todos os sites mundiais que falam de cerâmica da Mesopotâmia", isto em menos de um minuto.

É esta a utilidade dos indexadores, que não são comparáveis aos actuais motores de busca, que nos obrigam a vasculhar em busca de uma agulha num palheiro de milhares de resultados.

O utilizador experiente procura uma ajuda especializada, mais eficaz e rápida do que a oferecida pelos tradicionais motores de pesquisa.

Assim, nesta fase do campeonato, "o utilizador já não quer um professor, mas sim um expert", acrescentou ainda Pedro Pina.

Para uma melhor gestão do caos, uma das tendências serão as self content generated tools, ferramentas que permitem que o conteúdo seja gerido pelo utilizador.

Mais úteis, mas também mais caros

É esta a triste e dura realidade: O grátis acabou. Voltando à opinião de Pedro Pina: "O valor dos indexadores justifica alguma forma de cobrança" aos utilizadores, por isso a tendência serão os serviços de indexação pagos.

Para além do mais, as tais ferramentas de gestão do caos que permitirão ao cibernauta gerir o conteúdo têm custos elevados, pelo que, terão de ser cobradas.

Aliás, na opinião deste interlocutor, até os próprios serviços de e-mail serão pagos! Para ele, daqui a seis a dez anos o utilizador veterano "não abdicará das suas contas de e-mail e por isso estará disposto a pagar por elas".

Evolução dos portais em Portugal

Um dos indicadores da maturidade de um mercado é o nível etário dos utilizadores. Como os jovens são sempre os primeiros a aderir, sabemos que os mercados cuja massa utilizadora é predominantemente jovem são os mercados menos maduros.

Nalguns países do norte da Europa, por exemplo, temos as grannies, avózinhas que se ligam à net para fazer compras (superando as suas dificuldades de mobilidade) ou para comunicar em chats ou fóruns, uma forma de combater a solidão.

No nosso País, onde a maior parte dos utilizadores é, ainda, bastante jovem, o mercado de internet pode ser considerado um teenager inconsciente. Face a este panorama, os portais horizontais têm ainda uma importante tarefa formativa pela frente.

No entanto, dado o elevado investimento necessário para a conversão para indexadores, estes portais devem, no mínimo... começar a preparar-se psicologicamente!

(c) Sílvia Delgado

A nova economia morreu. Viva a velha economia!

O abrandamento das empresas dot.com deu azo a algumas mudanças importantes nos mercados e nas estratégias. A primeira grande mudança é o facto de a definição de estratégias começar a tornar-se uma prioridade. Esta é uma das conclusões a retirar de um relatório do eMarketer.com, que analisa estes e outros aspectos que têm vindo a marcar a actualidade das empresas.



Apesar dos sinais de abrandamento económico nos Estados Unidos, a maior parte das empresas não faz tenções de reduzir o seu orçamento de e-commerce em 2001. De acordo com inquérito realizado já este ano pela Morgan Stanley Dean Witter, 74 por cento dos inquiridos afirma que vai manter os budgets originalmente planeados.

No entanto, o infortúnio de muitas empresas recém lançadas veio trazer alguma cautela aos mercados, aos empreendedores e aos investidores. Com a regressão das dot.com, as empresas tradicionais ganharam mais confiança e chegaram à conclusão de que ser o primeiro não é tudo.

Finalmente o planeamento começa a ser uma realidade

Depois de uma corrida desenfreada à internet, em que o que importava a tudo o custo era não perder o comboio, empresas e investidores pararam para pensar - que é como quem diz para delinear uma estratégia, coisa que antes não tinham feito.

A corroborar este facto está a PriceWaterhouseCoopers, que inquiriu os directores de algumas empresas globais e concluiu que 69 por cento das mesmas não efectuou um planeamento correcto antes de se lançar online. Alias, a esta mesma conclusão já chegara Philip Kotler. O guru do marketing afirmou recentemente que "muitas start-ups lançaram-se na internet com um planeamento incorrecto".

Assim, a primeira grande mudança é o facto de a prioridade não ser dada ao chamado "first move advantage", mas sim à estratégia. Actualmente, a maioria das empresas está a tirar algum tempo para conceber a estratégia antes de se lançar online.

Os intermediários não foram eliminados

A internet, por pôr em contacto directo todos os intervenientes da cadeia de valor, poderia eliminar alguns intermediários, o que não tem vindo a acontecer, refere o eMarketer. A maioria das empresas reconhece a importância dos distribuidores e corretores como parceiros cruciais na facilitação da actividade comercial online e offline.

Para nos elucidar sobre a importância dos intermediários, podemos basear-nos num estudo da revista Catalog Age e num relatório do AnswerThink Consulting Group. Segundo o primeiro, 53,4 por cento dos negócios compra a partir de catálogos electrónicos por questões de conveniência. Contudo, os custos de estabelecer e manter um catálogo podem ser elevados. O AnswerThink Consulting Group constatou que, a uma empresa grande, desenhar e implementar um catálogo agregado dos produtos dos seus diferentes fornecedores, custaria em média $29.31 (cerca de 32, 25 euros) por item do catálogo. Em contraste, uma solução de um terceiro, custaria apenas $7.75 (quase nove euros) por artigo catalogado.

Como refere o eMarketer, o terceiro interveniente no processo de compra deve posicionar-se como um "fornecedor de tecnologia que melhora o funcionamento das redes comerciais já estabelecidas", tal como demonstram os case studies da Altra Energy e da SciQuest, empresas que fornecem entre outras potencialidades um e-marketplace, ele próprio um intermediário no processo de compra.

Para vender online... que tal uma loja física?

O mercado electrónico vai demorar algum tempo a consolidar-se. Os investimentos são elevados e os utilizadores não formam ainda massa crítica suficiente que permita a sobrevivência. Por este motivo, as empresas da nova economia estão em desvantagem face às empresas já estabelecidas: as dot.com - ao contrário das "brick and mortar" - não podem dar-se ao luxo de esperar pela consolidação.

Por este motivo, muitas delas estão a repensar o seu modelo de negócios e a converter-se à velha economia, abrindo lojas físicas.

Uma dessas empresas é a Patagon - corretora argentina das mais importantes na América latina - que pensa lançar uma agência tradicional de atendimento ao público. O mesmo caminho seguiu a corretora americana e*Trade, que já dispõe de uma espaço físico de atendimento ao cliente.

Esta estratégia é encarada como uma evolução natural do negócio, já que muitos internautas exigem a utilização do telefone e pedem para se deslocarem pessoalmente às instalações da empresa.

Os investidores, por sua vez, também necessitam de garantias, desconfiando geralmente dos negócios sem endereço físico.

Esta será possivelmente a única forma de as dot.com combaterem as empresas tradicionais que se lançaram na internet, aliando assim a segurança e fiabilidade de uma loja física à conveniência de vender online. Se não podes vencê-los, junta-te a eles.

O cliente... cada vez mais importante

A esta altura do campeonato, a detenção de recursos especializados no novo meio já não é uma vantagem competitiva e ter um site não basta. É preciso ter capacidade para responder de forma eficaz às exigências da nova economia, o que muitas empresas ainda não têm.

Isso se depreende do estudo da ActivMedia, que estima que apenas 15 por cento dos negócios tenham, actualmente, capacidade para vender online. Assim, será de esperar que, durante este ano, estas empresas comecem efectivamente a implementar uma estratégia de e-commerce.

Para o corrente ano, o serviço ao cliente será a prioridade nos negócios de e-commerce, isto segundo o eMarketer. Muitos dos sites que funcionavam como uma mera apresentação da empresa estão a implementar software de CRM, seguindo o exemplo dos casos de sucesso já registados, como a Cisco ou a Intel.

Oitenta por cento dos negócios globais deram prioridade à prestação de um melhor serviço entre os objectivos a atingir com a presença na internet, refere a mesma fonte.

Em suma, durante os próximos meses o e-commerce transitará da fase de avaliação e aprendizagem para um estado de implementação acelerada. Todos os negócios vão compreender que a cadeia de abastecimento baseada na internet gera um aumento da eficiência, mas... a nova economia já não é o que era.

(c) Sílvia Delgado